作為龍鋼公司改革的先鋒和試驗(yàn)田,綜合服務(wù)公司重組兩年來,堅(jiān)持以改革促發(fā)展、向市場要效益的經(jīng)營服務(wù)理念,不斷深化改革創(chuàng)新、激發(fā)企業(yè)活力,在業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營創(chuàng)效、勞務(wù)承接和轉(zhuǎn)崗安置等工作上取得了經(jīng)營業(yè)績與服務(wù)質(zhì)量的新突破,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)后勤保障向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,為公司打造“雙主業(yè)”格局注入新活力。
堅(jiān)持市場化管控,激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力
圍繞安置轉(zhuǎn)崗人員和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益最大化發(fā)展戰(zhàn)略,該單位堅(jiān)持從內(nèi)部搞活,建立公司與職工利益共同體。以干部契約化改革為契機(jī),堅(jiān)持讓科級管理人員有更大話語權(quán),打破現(xiàn)有管理機(jī)制,開展分類分級授權(quán),將經(jīng)營決定權(quán)交給部門主管,放權(quán)于基層,在經(jīng)營部門實(shí)行全員營銷,通過充分授權(quán),促使各板塊自主經(jīng)營,讓效益決定收入的思想深入人心,提升干部職工干事創(chuàng)業(yè)的主動性;強(qiáng)化“三會”精神落實(shí),堅(jiān)持將年度目標(biāo)任務(wù)逐級分解至班組、崗位,按照“四類層”分配結(jié)構(gòu),堅(jiān)持經(jīng)營業(yè)績與績效、收入剛性相關(guān),讓經(jīng)營一線先享紅利,按照超額利潤一定比例激勵(lì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì),2022年,該單位共獎(jiǎng)勵(lì)職工超額利潤8.5萬元。
堅(jiān)持業(yè)務(wù)拓展,激活市場化變革一池春水
“業(yè)務(wù)為先,市場為王。”在經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展方面,該單位以全面預(yù)算為主線,將采購、生產(chǎn)、銷售、費(fèi)用管控等業(yè)務(wù)整合到公司財(cái)務(wù)管理平臺,形成原材料統(tǒng)一采購,資金計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃月度管理,成本費(fèi)用剛性管控等工作措施,實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營圍繞市場轉(zhuǎn),一切圍繞效益轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式。堅(jiān)持以市場化為導(dǎo)向拓展經(jīng)營業(yè)務(wù),先后新建了廣告中心、改造提升純凈水站并新建了瓶裝水生產(chǎn)線、禹龍麥香烘焙坊等業(yè)務(wù),打破常規(guī)自主運(yùn)營了5個(gè)商超和2個(gè)餐廳、拓展了建筑設(shè)施租賃業(yè)務(wù)、承接了煉鐵三項(xiàng)外委勞務(wù)等,通過一系列科學(xué)化的業(yè)務(wù)拓展,自身造血功能進(jìn)一步完善,各服務(wù)板塊專業(yè)化水平不斷提升,逐步實(shí)現(xiàn)為生產(chǎn)主業(yè)服務(wù)保障達(dá)到全覆蓋。
堅(jiān)持薪酬改革,激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)昂揚(yáng)斗志
今年以來,綜合服務(wù)公司不斷完善與市場接軌、以績效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系,探索科學(xué)合理的薪酬調(diào)整機(jī)制,逐步推動收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線職工傾斜,先后制定了《綜合服務(wù)公司績效考核管理辦法》《綜合服務(wù)公司契約化管理辦法》等配套制度,全力推進(jìn)“賽馬”機(jī)制,以崗位為基礎(chǔ)確定收入,以指標(biāo)增量定收入增量,促使干部隊(duì)伍持續(xù)競爭,通過超額收益分配,強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)收益共享,鼓勵(lì)“能者多勞、多勞多得”,引導(dǎo)職工從“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”,從“等著看”變?yōu)?ldquo;搶著干”,實(shí)現(xiàn)公司與職工同向同行。同時(shí)明確退出條件,年度考核排名后10%或年度綜合考評為“不合格”的管理干部,觸發(fā)退出底線,按照規(guī)定降職或降薪。
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